Telekom Satış Ekiplerine Yönelik AGILE Süreçler

Darth Vader and Luke

Giriş

Türkiye sınırları içinde faaliyet gösteren ilk ve önde gelen Agility hizmetleri şirketi olarak, yüzden fazla IT ekibine yardım etmekten gurur duyuyoruz ve IT harici ekiplere yönelik AGILE süreçleri keşfetme konusunda son derece heyecanlıyız. Bu beyaz bülten bir satış ekibinin Scrum geçişini özetlemektedir.

Değerlendirmeye tabi tutulan şirket, Orta Doğu ve Doğu Avrupa bölgesinin en büyük GSM operatörlerinden biridir. 2000’den fazla çalışanıyla, 8 milyondan fazla müşteriye yenilikçi katma değerli hizmetler sunmaktadır.

Şirket FVAÖK ve FVMK rakamlarını, piyasada yeterliliği için belirli düzeylerde tutarken, gelir artışına odaklanmıştır. Bu oldukça zorlayıcı hedefler ve mali amaçlar, satış departmanını, satış kanallarını, bilhassa işletme kanalını, müşterilerin gelir potansiyeline bağlı olarak parçalara ayırmaya itmiştir. Sonuç olarak, işletme satışlarının orta segmentine ivme kazandırmak amacıyla, Büyük İşletmeler adı verilen yeni bir satış kanalı tesis edilmiştir.

Satışa yönelik yeni bir departmanın tesis edilmesi, bir çok zorluğu beraberinde getirir. Bunlardan ilki ve en önemlisi kaotik ortamdır; satış, bir faaliyet olarak, zaten bir karmaşıklık dönemi teşkil eden pek çok bilinmeze sahipken, yeni bir departman söz konusu olduğunda, şirketin fonksiyonel yapısı, tahmin edilebilirlik ve planlama düzeyini güçlendirmiştir.

Bu değişken ortama sebep olan ana kuvvetler şunlar olmuştur:

. Satışa, birçok başka unsura büyük ölçüde bağlı bir faaliyet şeklinde odaklanma (müşterilere, rakibin yeni ürün ve hizmetlerine, pazarlamaya, satınalma faaliyetlerine ve hava koşullarına, vs. bağlı),
. Yeni bir segment ve yeni bir departmanın oluşturulması,
. Yeni çalışanlar
. İş birimleri, bir bütün satışa yönelik değil, yalnızca kendi alanlarıyla ilgili konularda farklı temel performans göstergelerine ve amaçlara sahipken, beklenilen sonuçları elde etmek için beraber çalışmaları gereken fonksiyonel iş birimleri ve bu sebepten ötürü satışa yönelik bir disiplinlerarası fonksiyonel ekip oluşturmanın risk teşkil etmesi.

Şirket, satış ekiplerinden başlanmak üzere, IT harici ekiplerinin AGILE süreçlere geçiş yapması amacıyla bizimle temas kurmuştur. AGILE süreçlere geçişin yalnızca IT departmanında uygulanmadığına şahit olmak bizi son derece memnun etmiştir. Aynı zamanda bu gelişme, küresel ölçekte bakıldığında, bilinen IT harici AGILE süreç uygulama örnekleri sayısının çok az olmasından ötürü son derece heyecan verici olmuştur.

Bu makalede paylaşılan tecrübe, kaosun kontrol edilmesi ve daha az bürokrasiyle satışların arttırılmasına yönelik olarak, başta Scrum çerçevesinden faydalanılması olmak üzere AGILE süreçlerinin tanıtımı ve kullanımını, yükseltici öğrenme sürecini ve satış ekiplerinin koordinasyonunu içermektedir.

Anahtar kelimeler: Satışa yönelik Scrum, AGILE Proje Yönetimi, IT harici departmanlar için Scrum, Örgütsel AGILE Dönüşümü

I. Kurulum

Ekip Kurma

Yapılması gereken ilk iş bir Scrum ekibi kurmaktı. Satış ekibi, Satış Destek departmanı ve Aktivasyon departmanıyla zor zamanlar geçiriyordu. Buna karşılık, disiplinlerarası fonksiyonel bir iş ekibi gerekli olduğundan bu departmanlardan kimi çalışanları ekibe katmamız gerekliydi.

Yalnızca satış ekibine odaklanacak doğru ekip üyelerine sahip olmak için, farklı departmanlardan kişilerle pek çok görüşme yapıldı.

 Süreç sonrasında, yeni, geliştirilmiş ekip, sorumluluklarının en az %70 seviyesindeki bir kısmını kendi başına gerçekleştirmeyi başardı.

Roller

Scrum Ekibi, tamamen farklı bir örgütten katılım gerçekleştiren ve şirket genelinde AGILE sürecini idare eden bir Süreç Yöneticisi dahil olmak üzere 6 kişiden oluşuyordu.

Ürün Sahibi satış çalışanlarının Yöneticisiydi. Bir Scrum ekibinin kendisini ve görevlerini yönetmesi ve idare etmesi gerekli olduğundan, bu Scrum ekibi için bir risk teşkil ediyordu.

Eğitim

Ekibin kurulması sonrasında eğitim süreci başladı. Ekip, yeni bir düşünme ve çalışma konumuna geçiş yapması için örgün AGILE ve Scrum eğitimine tabi tutuldu. Ekipteki herkes, rollerinden bağımsız olarak eğitime iştirak etti; bu üst düzey yönetici ve sorumluları da içeriyordu. Bu kişilerin eğitimde bulunmaları şu açıdan önemliydi; yönetimin Scrum dinamik ve mekaniklerini anlamaya muvaffak olamaması, ekibin öz örgütlenmesi, hesap verebilirliği ve müşterek mülkiyetine zarar verebilirdi.

Ekip Normları

Disiplinlerarası fonksiyonel Satış Ekibi, Sprint Görev Yığını, Engel Listesi, Eksiltmeli İş Bitirme Çizelgeleri ve Süreç Denetleme Sonuçlarına yönelik olarak, belirlenmiş bir alanda, aynı iş ortamını paylaştı.

Scrum Ekibi, son derece katı gecikme kutusu kuralları bulunan haftalık Sprintler ve sabahları gerçekleştirilecek Günlük Ne Var Ne Yok Toplantıları düzenlemeye karar verdi.

Ürün İş Yığınının, satış departmanının AGILE dönüşümü gerçekleştirmeden önce kullandığı Müşteri İlişkileri Aracı olmasına karar verildi. Ekip üyeleri önceden bireysel başarıya yönelik aylık ve üç aylık hedeflere sahiplerdi; buna karşılık söz konusu yaklaşım ekip olmayı riske attığından, bireysel hedeflerin toplamının Sprintlere yönelik olarak ekip hedefi olmasına karar verildi. Ekip, hedeflere ulaşmaya yönelik Sprint planından sorumlu tutuldu.

Ekibin haftalık olarak ifa etmeyi taahhüt edeceği iş yükü müşteriye ve dış koşullara bağlı olacağından, böyle bir taahhütte bulunulmamasına karar verildi. Değer ve sözleşme yenileme tarihleri, işleri önceliklendirmek için yeterli girdi niteliğindeydi.

Ekip için ana performans kriterleri müşteri kazanmak, müşteriye yönelik ziyaretlerin sayısını hesaplamak ve mevcut müşterileri muhafaza etmekti.

Ekibin gerçekleşmekte olduğu iş türüne bağlı olarak bir Tamamlanma Tanımı yapıldı. Bu, bir IT ekibiyle mukayese edildiğinde ayrı konsepteler olan Tamamlanma Tanımı ve Kabul Kriterlerinin bir karışımıydı. Dolayısıyla, her hedef için 3 Tamamlanma Tanımı türü söz konusu oldu; kazanma, ziyaretler ve muhafaza.

II. Scrum Uygulaması

Eğitim ve kurulum sonrasında Satış Scrum Ekibi Sprintlerine başladı. Günlük toplantılar, sabah gerçekleştirilen planlama, sonrasında mevcut ve potansiyel müşterileri ziyaret etmek üzere sahaya inmeyi kapsayan bu faaliyetin kalbini oluşturuyordu.

Ekip disiplinlerarası olduğundan, Ekip üyeleri, kendi uzmanlık dönemlerinde ihtiyaç doğmasa dahi, birbirlerine yardım etmeye çalışmaktaydı. Örneğin, müşteri hatlarını aktif hale getirmekten sorumlu kişiler, saha çalışanları adına potansiyel müşterileri aramaya çalışmaktaydı. Bu, zamanlarının çoğunu sahada ve müşterilerle çalışarak geçiren saha çalışanları için büyük bir yardım niteliğindeydi.

Ekip, aynı iş ortamını paylaşıyordu ki, bu durum da ekibe, sorunları destek fonksiyonları dahilinde çok hızlı bir biçimde çözüme kavuşturma yönünde yardımcı oluyordu.

Ekip, hedeflere ve haftalık süreçlerine yönelik olarak gerçekleştirdikleri ilerlemeyi, Sprint Değerlendirmesi ve Süreç Denetleme toplantılarıyla izliyordu. Süreç denetleme toplantıları büyük Kaizen fırsatları vaat ediyordu. Her ne kadar süreç iyileşmesi genellikle üst yönetim kaynaklı olarak şirket genelinde gerçekleşen bir gelişme olsa dahi, Satış Scrum Ekibi, dahili süreçlerine yönelik pek çok zayıf noktayı gündeme getiriyor ve bunlarla ilgili çözüm alternatifleri sunuyordu.

Dinamik değişmiş, ve Ürün Sahibi, Ekibi satış yapma konusunda zorlayacağına, hedefler, panoda ve satış konulu eksiltmeli iş bitirme çizelgelerinde izlenmek suretiyle son derece görülür bir konuma gelmişti. Aynı zamanda, ekip, her gün, ayakta toplantılar esnasında haftalık hedefleri kontrol etmeye teşvik edilmişti.

Önceliklendirme, Ürün Sahibi tarafından, satışların azami hale getirilmesi ve müşterinin, önceden tahmin edilmesi çok zor olan beklenmedik ihtiyaçlarının karşılanması amacıyla gerçekleştiriliyordu.

Her ne kadar şirket kültürü, geleneksel yönetim davranışları çevresinde inşa edilmiş olsa dahi, Süreç Yöneticisi, Ürün Sahibinin ekip üyelerini şahsen yönetmesini engelliyordu. Bu, eski iş yapma yöntemine göre büyük bir farktı.

Scrum çerçevesinin kullanıldığı ikinci aydan sonra, satış ekibi satış gelirlerini %65 oranında arttırdı. Bu başarının arkasındaki ana sebepler şunlardı;

. Satışlara odaklanmak, ve ekibi karar verme ve uygulama yönünden yetkilendirmek
. Karmaşıklığı ve genel masrafları azaltmaya yönelik haftalık, günlük ve devamlı planlar
. Yeni çalışanların, düzenli toplantılar yoluyla sürece oryantasyonunun tamamlanması
. Sürecin iyileştirilmesi yönünde işbirliği

Yönetim sonuçlardan son derece memnundu, ve diğer Satış ekiplerinin, benzer biçimde AGILE sürecine dahil edilmesini talep etti. Aynı zamanda, satış ekibinin başarısı sonucunda AGILE ve Scrum şirket genelinde duyulur oldu, ve AGILE ve Scrum uygulama taleplerinde artış meydana geldi. Bunun sonucu olarak, şirket kapsamında daha birçok şey gerçekleştirdik.

III. Sorunlar ve Zorluklar

Bizzat satış ekibi, pek çok dahili ve örgütsel engelle karşılaştı.

Ekibin, bir bütün olarak, ekip başarısına yönelik bir Temel Başarı Göstergesi yoktu. Ekip üyeleri kendi bireysel performanslarıyla değerlendiriliyordu. Çalışanlara ekip olarak nasıl çalışacaklarını öğretmek, başlangıçta onlara bir süre için enerji vermekle beraber, farklı Temel Başarı Göstergelerine ve hedeflere sahip olunması, ekibin uzun bir üre boyunca ekip olarak kalabilmesinin yönünde bir engel niteliğindeydi. Süreç Yöneticisi, ekip Kilit Performans Göstergesi sorununu çözmek için hem üst yönetim hem İK departmanıyla toplantılar gerçekleştirdi. Bu sorunun orta vadede örgütsel olarak çözülmesine karar verildi.

Örgüt son derece dinamikti; Sprint başında yapılan plana uymak zordu. Bu kurumsal bir sorundu ve üst yönetime bu husustan bahsedildi; zira üst yönetim sıklıkla kargaşa kaynağı olma niteliğini taşımaktaydı. Mevcut durumda Süreç Yöneticileri, kargaşanın verimliliğe olan olumsuz etkilerini üst yönetime hatırlatmak suretiyle sorunu yerel bir biçimde ele almış durumdalar.

Süreç Yöneticisi, ekibin öz örgütlenmeli özelliğini kaybetmemesi yönünden gayret sarf ediyordu, buna karşılık ekip içinde farklı seviyede bulunan kişiler birbirleriyle işbirliği sorunları yaşıyorlardı. Bu, kültürel bir problem izlenimini vermekteydi. Bu tür bir sorun, çözülmesi en güç sorunlardan biriydi, zira şirkette yüksek statüye sahip pek çok kişinin bireysel faydalarıyla ilgiliydi. Değişim Liderleri, ekip üyelerinin işbirliği yapacağı daha uygun bir vasat üzerinde çalışmalarını sürdürüyor.

Üst yönetimden gelen baskı, Ürün Sahibinin ekip üyelerini zorlamasına sebebiyet veriyor ve bu durum şeffaflığa hem ekip hem örgüt dahilinde zarar veriyordu. Şeffaflık sorunlarını ele almaktan Süreç Yöneticisi sorumluydu, ve bunun sonucu olarak üst yönetimle görüşmeler yaptı ve yönetimi, şeffaflık olmadan uygulanması halinde Scrum‘ın zararlı olacağını söyledi. Scrum kaynaklı şeffaflık, karmaşıklıkla başa çıkmaya yönelik bir araç olarak kullanılacağına ekibi veya bireyleri yargılamaya yönelik bir araç olarak kullanıldığında, benzer biçimde şeffaflığa ve Scrum uygulamasına zarar verecektir.

IV. Sonraki Adımlar

Satış ekibi tarafından gerçekleştirilen Scrum uygulaması, ve elde ettiği başarı kuruluş için dev bir adım niteliği taşıyordu, ve Scrum uygulamasının kuruluşun tamamı için, bilhassa disiplinlerarası yönetim ve karmaşıklık yönetimi gerektiren sorunlarla ilgili olarak ne kadar etkin olduğu kuruluş tarafından görüldü.

Scrum, bir yıl boyunca kuruluş içinde yayıldı ve pek çok disiplinlerarası iş ekipleri doğdu. Müşteri Hizmetleri, Pazarlama, CXO düzey yönetimi, İK İşe Alım ve İK Program yönetimi, disiplinlerarası fonksiyonel iş Agility ekiplerine çalışan veren departmanlar oldu. Bu ekipler Scrum uygulamasını hem proje yönetimi hem günlük işlerini yönetme biçimi olarak kullanıyorlar.

Ekiplerin sayısı arttıkça, ortaya çıkan ekiplere yardım edecek, Stüdyo adlı başka bir teşkilata yönelik ihtiyaç ortaya çıktı; bu başka bir makalenin konusu olarak ele alınabilir.

Ahmet Akdağ

Ahmet Akdağ

Ahmet Akdağ

Yorumlar

Henüz bir yorum yapılmamış