Amsterdam Agile Dönüşüm Ziyaretleri Notlarım

KLM Amsterdam

2 hafta kadar önce Yunanistan’da sigorta alanında faaliyet gösteren Interamerican isimli müşterimizin daveti üzerine Agile dönüşüm yapmakta olan birkaç firmayı ziyarete Amsterdam’a gittim. Bu arada Interamerican Agile dönüşümüne destek verdiğimiz, Yunanistan’ın sektöründe 2. büyük, dijital alanda ise lider firması. 4 sene önce Hollandalı Achmea firması tarafından satın alınmış. Achmea ise Yunanistan’dan Interamerican, Türkiye’den Eureko, Slovakya’dan Union’ın ana şirketi. Achmea dönüşüm için Hollandalı Blinklane firmasından destek alıyor ve iştiraklerin lokal şirketlerden danışmanlık almasını, vizyon ve prensiplerde anlaşılması şartıyla destekliyor. Bu organizasyonu da ACM olarak iş ortağımız olan Blinklane firması bu nedenle düzenledi. Ziyarete Slovakyalı firma ve Interamerican’ın üst yönetimleri katıldı. Takvim şöyle organize edilmişti.

1. gün sabahtan KLM ziyareti, öğleden sonra 2 gruba ayrılma ve Qurrent ve Schipol. Ben Qurrent’e giden taraftaydım. Gece ise dönüşüm vizyonu ve prensipleri konuştuk.

2. gün 3 ve 6 aylık dönüşüm hedefleri ve kabaca roadmap.

Kısaca gezi ile ilgili notlarım aşağıdaki gibi:

KLM

Dijital alanda Agile dönüşüme başlamışlar ve IT’yi 3 sene içerisinde 18 takımdan oluşan bir start-up hub’a çevirmişler. Her takımda Scrum Master (SM) ve Product Owner (PO) dışında ortalama 3-4 adet geliştirici, 2 manuel testçi, 1 analist ve 1 test otomasyonu uzmanı bulunuyor. PO’lar iş biriminden gelen kişiler. Zaten analist ve testçilerin de bir kısmının iş biriminden olduğunu ilettiler. Mobil uygulamaları geliştiren 5 adet takım var ve bu takımlar aynı codebase üzerinde çalışıyorlar. Dolayısıyla da sürüm zamanları aynı olacak şekilde çalışıyorlar. Ana sistem bağımlılıklarını yönetebilmek için önce SAFe PI planlaması ile ilerlemişler ancak sonradan SAFe’i sadeleştirmişler. Yani rollerin tümü ya da değer akışı yapılarını uygulamıyorlar. Sürüm treni mühendisi de her uygulama için 1 adet. 3 ayda bir PI planning yapıyorlar ve öncesine göre oldukça faydasını görmüşler. Unit test coverage %70’lerde ve artırıyorlar. PMO’yu neredeyse dağıtmışlar, kimileri SM , kimileri Agile Coach, kimileri PO olmuş. PMO’nun %10’u çalışıyor ve onlar da yazılım geliştirme dışı işlerle ilgileniyorlar. Tüm Product Backlog’ların ve portföyün yönetimi için Jira’yi tercih etmişler. Biraz modifiye gerekmiş. Henüz metrikleri tam olarak kullanmadıklarını söylediler.

Genel Yorumum

Eskiye oranla büyük ilerleme kaydedilmiş. Yeni alışkanlıkların kazanılması, yeni organizasyonel yapının özümsenmesi ve işlemesi için uğraşılıyor. Yani daha çok işin mekanik tarafındalar, henüz kültüre geçilmemiş. İşin güzel tarafı bunun farkındalar ve daha çok yolumuz var söylemi içerde popüler.

Güçlü Oldukları

Takımlar ön yüz ve arka yüz olarak bölünmüş ve servisler üzerinden haberleşiyor. Her ne kadar çok sevmesek de böyle bir uzmanlık alanı yaratmaları dönüşümde küçük başarılar yakalamalarını kolaylaştırmış gibi görünüyor. Oldukça uzman kadro ve neredeyse sınırsız imkanlara sahipler. İçerde hem iç hem dış danışmanların, koçların olması büyük avantaj. Ayrıca dijitalin başında daha önce Phillips’te dönüşüm çalışmalarında bulunmuş ve Agile‘a çok hâkim bir arkadaşın olması da dönüşümü kolaylaştıran etkenlerden.

KLM Amsterdam Agile Culture

İyileştirebilecekleri

Otomasyonu artırmaları daha da hızlanmalarını sağlayacaktır. Takımlar arası yardımlaşma içerideki silo yapılanmasından dolayı düşük. Farkındalar. Bu durum koşullar değiştiğinde belirli takım ya da kişilerde dar boğazların oluşmasına neden olup organizasyonun tepki süresini düşürebiliyor. Yönetim takımlarının da yönetimsel Agile uygulaması, kültür değişiminin de kolaylaşmasını sağlayabilir.

Qurrent

Enerji sektöründe faaliyet gösteren bir enerji sağlayıcı firma. 2006 senesinde kurulmuş. Her sene katlayarak büyüyor. Çalışan toplam kişi sayısı 100’ün altında. Diğer enerji şirketlerine kıyasla oldukça küçük ancak bu firma sağladığı teknolojik alt yapı ve çevreci çözümleri ile fark yaratmaya çalışıyor. Mesela müşterinin evinde enerji üretimine katkı sağlayabilecek çevreci bir araç varsa aylık bedellerde indirim yapıyorlar. Keza şirketin amacı da müşterileriyle olabildiğince uzun vadeli ilişki kurmak. O nedenle müşteriyi şirketin parçası olarak görüyorlar, ya da en azından öyle görmeye çalışıyorlar.

Qurrent Amsterdam Agile Culture

Enerji şirketi olduklarından mıdır nedir oldukça enerjikler gerçekten. Kapıdan girdiğinizden itibaren pozitif bir hava var içeride. IT’nin başındaki arkadaş eski bir ING çalışanı ve oradaki dönüşümde görev almış. Agile felsefe ve işleyişe çok hâkim. Şirket kuruluşundan itibaren Agile kültüre sahip olmasına rağmen daha çok yolumuz var gibi bir söylem burada da var. Türkiye’de ise 1 senede Agile dönüşümü tamamlayan ve Agile olduk diyen kurumları hatırlatmadan edemeyeceğim. Bu arada “daha çok yolumuz var” söylemi KLM’de de olduğundan acaba Blinklane mi ilham veriyor demeden edemedim.

Şirkette kullanılan yöntemlerden bağımsız olarak sahiplenme ve çeviklik kültürü zaten oluşmuş. Şirketin yöneticileri bize bu durumun strateji ve hedeflerinin şeffaflığından kaynaklandığını söylediler. Yani gizlisi saklısı az bir küçük şirket. Toplam 4 adet Scrum takımı var. İş birimi de takımın içerisinde. Portföy ve bağımlılıklar aylık yapılan yönlendirme toplantıları ile yönetiliyor. Takımlarda tester yok, PO’lardan kabul alıyorlar ancak otomasyon çok fazla var. Unit test, entegrasyon testleri, fonksiyonel testler, sürüm vb. her konuda otomasyon var. Ayrıca alt yapıyı mikro servislere çevirdiklerinden de istedikleri zaman sürüm çıkabildiklerinden bahsettiler. Bir tane oldukça tecrübeli mimarları var. Ona kendini darboğaz gibi hissedip hissetmediğini sorduğumda hissetmediğini ve aslında daha çok mentörlük ettiğinden bahsetti. Birçok Hollanda şirketinde olduğu gibi şirkette hiyerarşi yok, uzmanlıklar var. Ayrıca çok güçlü bir feedback ve retrospective kültürleri olduğunu söyleyip durdular.

Yazılımlarının ve hizmetlerin bir kısmını outsource etmişler ancak tüm kontratları Agile yapılmış. Bu soruyu anlatmakta çok zorlandım; Agile kontrat mı yapıyorsunuz dedim, yok dediler, sonra anlattılar, Agile kontratmış. Yani kontrat dedikleri şey bizim o nasıl olacak, nasıl kabul edilecek diye düşünüp durduğumuz “Agile kontrat”. Kontrat anlayışları öyleymiş… Waterfall kontrat diye sorsam daha kolay olabilirdi sanırım, hayır der geçerlerdi.

Genel Yorumum

Gördüğüm en Agile şirketlerden biri idi. Türkiye’de olsalar takmayın bu kadar siz, gidin gezin gelin diyebilirdim. Şirkette Agile dönüşüm değil, Agile güçlendirme yapıyorlar aslında. Dolayısıyla yapı ve mekaniklerden ziyade kültür tarafına odaklanmış durumlar.

Qurrent Amsterdam Agile Culture

Güçlü Oldukları

Hedeflerin şirketteki herkes için net olması, hiyerarşinin neredeyse hiç olmaması, otomasyon, küçük olmak ve aylık portföy yönetimi ile odaklanabilmek.

Qurrent Amsterdam Agile Culture

İyileştirebilecekleri

Sistem ve üretkenliği biraz daha şeffaf ölçebilirler, hissiyatla ilerliyor gibi. Şirkette işi iyi bilenlerden bir kısmının old school olması kültür değişimini yavaşlatıyor gibi görünüyor.

Son olarak, bu gezi ile ACM’in Agile dönüşümü yaklaşımı, yöntemleri, deneyim, yetkinlik ve bilgi seviyesi anlamında batılı şirketlerden hiç de geri kalmadığını, hatta daha da sistematik ve etkin olduğunu tekrar görmüş oldum. Bunun nedenini Agile kültürün batıda zaten biraz daha kolay anlaşılıp, hızla benimsenmesine bağlıyorum. Özellikle düşük güç hiyerarşisi, etkin iletişim, kendini yönetebilme, birlikte hızlı karar verebilme, aksiyon alabilme ve deneysellik gibi konular bilişsel gelişimle içselleştirilmiş. Biz ise düşünce, davranış ve refleks sistemini değiştirmek için daha çok uğraşmışız, bu nedenle de bu konuda ciddi bir uzmanlık oluşmuş.

Agile Transformation Governance Model

Ahmet Akdağ

Ahmet Akdağ

Yorumlar

Henüz bir yorum yapılmamış