Yöneticiler Agile’dan neden nefret eder?

It's not the big fish, it's the fast fish...

 

Paradigmanın Değişimi Sürekli Inovasyon ve Yeni Yaratıcı Ekonomi

Güneş dünyanın etrafında dönmüyor!

“Forbes” dergisinin yazarlarından Steve Denning, Ocak 2015’te “Why Managers Hate Agile?” başlıklı iki yazı kaleme aldı. Bu yazımızda, ilgili makalelerden özetler yapacağız.

Kopernik Devrimi

Bu makalelerde birden fazla odak noktası bulunuyor ve yukarıdaki çizim, bu odak noktalarından birisi. Hatta, en önemli ikisinden biri. Bu basit çizimde pek çok anlatım gizli. Örneğin, 150 yıl boyunca hakimiyetini sürdürmüş “Sanayi Devrimi”nin yönetim modeli olan “Dikey Hiyerarşik Bürokrasi”nin iflasını özetliyor, bunu da “Yönetimde Kopernik Devrimi” olarak başlıklandırmış. Neden?

16. yüzyılda Kopernik’e kadar genel inanış, güneşin dünya etrafında döndüğüydü. Hatta, Roma Katolik Kilisesi de evrenin merkeziydi. Kral ve Kraliçe, yönetimini “devine right: kutsal hakka” dayandırıyordu. Yani, yönetim “kutsaldı.” Kopernik’in “şeytani” keşfi olan “dünyanın güneşin etrafında döndüğü” iddiası, ortalığa tahrip gücü yüksek bir bomba gibi düşmüştü.

Kopernik’in bu buluşu veya “keşfi”, temel olarak astronomi ile ilgili olsa da, tüm yaşam düzeylerinde büyük etkiler yaptı. Evet, astronomi açısından büyük bir keşif olmakla birlikte, sosyal yaşamı düzenleyen pek çok kuralı da sorgulanır hale getirdi. Bu, aynı zamanda “dünyanın ve dolayısıyla Roma Katolik Kilisesinin evrenin merkezi olmadığı” anlamına da geliyordu. Hatta, monarşinin temel unsurları da sorgulanır hale gelmişti; “devine right” temelsizdi o halde?

Peki Yöneticiler Agile’den Neden Nefret Eder?

Denning, bu tarihsel örnek ile günümüz arasında çok başarılı bir ilişki kuruyor ve diyor ki; “Agile da bugün, Kopernik’in yarattığı bir etkiyi yaratıyor ve 150 yıllık Dikey Hiyerarşik Bürokrasi paradigmasının öldüğünü ilan ediyor”.

Kölelik, Devrimdir!?

Roma imparatorluğundan önce savaşlarda yenilen ve esir alınan askerler, öldürülürdü. Zira, binlerce insanı beslemenin bir yolu yoktu. Üretim kaynakları yetersiz ve verimsizdi. Dolayısıyla yenilmek ve ölmek, eş anlamlı durumlardı.

Ancak Roma yönetimi, bu konuya daha farklı bir bakış getirdi ve esirleri “köle” olarak kullanmayı denedi. Bu karar, o dönem için bir devrim niteliği taşır, zira savaşta yenilmek ile ölmek, artık aynı anlama gelmez. Roma’nın bu kararı, hem esirler açısından hem de ekonomi açısından oldukça etkin sonuçlar üretti. Büyük miktarda köle emeğinin ekonomiye dahil olması, üretimin artmasını ve canlı bir pazarın oluşmasını sağladı. Bunu, ticaretin gelişimi izledi. Savaşı kaybeden ve “köle” olanlar da bu durumdan şikayet etmediler, çünkü ya ölecekler ya da çalışacak ancak hayatta kalacaklardı. “Kölelik” kurumunun oluşması bugün öyle gözükmese bile, zamanına göre “devrimciydi”…

1800’lerin ortasından itibaren yükselen sanayi devrimi, büyük miktarlarda tüketim malzemeleri üretmenin iyi bir yolunu bulmuştu: makineler ve insanların birlikte üretim yapmalarını… Önceleri atölyeler halinde yayılmaya başlayan üretim pratikleri zamanla “ölçeklenmeye” ihtiyaç duymaya başladı. Yüzlerce hatta binlerce insanın üretim faliyetinin “yönetilmesi” gerekiyordu.

Üretim Mallarının Farkı

Sanayi devrimi döneminde üretim malları, temel ihtiyaçları karşılamak üzere tasarlanan, insanların kişisel ihtiyaçları için özelleştirilmesi gerekmeyen, kitle tüketimine tabi şeylerdi: yiyecek, giyecek, kullanım eşyaları, zamanla taşıtlar.

Bu süreçte, çalışanların üretim konusunda, hatta ürettikleri mallar hakkında bir bilgisi yoktu ve gerek de yoktu. Vasat iş gücünün, yalnızca kendine verilmiş basit üretim faaliyetlerini, sürekli şekilde ve yeterince iyi yapması yeterliydi. İş gücünü yönetmek gereği açıktı. Böylece, dikey hiyerarşik bürokrasi doğdu.

“Yöneticiler”, işini iyi yapmayı “bilemeyecek” bu “insanları” yönetecek kişiler olarak konumlandılar. Geleneksel üretimde çalışanların pek de birşey bilmesi gerekmiyordu; aynı pratikleri sürekli ve olabildiğince az hatayla devam ettirmeleri yeterliydi. Onlardan düşünsel katkı ve yaratıcılık bekleyen de yoktu zaten.

Yukarıdaki çizimde görüldüğü üzere müşteri, ihtiyaçlarını üreticilerden karşılamak zorundaydı. Özellikle de ihtiyaçlarını sağlayacak firma sayısı çok değilken ve diğer üreticilere ulaşmak da kolay değilken, müşterinin yapabileceği şey, kendine verildiği kadarıyla yaşamaktı. Yani, müşteriler firmanın etrafında dönüyorlardı, tıpkı Kopernik öncesindeki inanış gibi.

Ayrı Dünyaların İnsanıyız!

Agile” ile “Yönetim” kelimeleri, iki ayrı dünyaya aitler, o yüzden anlaşmaları biraz zor.

Denning, bu farklı dünyaları şu şekilde özetliyor:

“Yönetim dünyası, dikeydir. Doğal yaşam alanı da New York gibi dikey binalardan oluşur. Zihin yapısı da dikeydir; strateji yukarıdan aşağıya dikte edilir. Güç, aşağıya ancak damlayarak iner. Büyük liderler küçük liderleri seçerler. Bireyler, terfi etmek için mücadele ederler. İkramiye, ünvan ile ilişkilidir. Görevler atanır, Performansı yöneticiler değerlendirir. Takdir yetkisinin çerçevesini, kurallar çizer. Bu dikey dünyanın amacı, hissedarlar (ve üst yöneticiler) için para kazanmaktır. Değerleri; etkinlik ve tahmin edilebilirliktir. Başarının anahtarı, sıkı kontroldür. Dinamiği tutucudur; geçmişin başarılarını korumak. Çalışanlar bıkkın ve keyifsizdir. Yenilikçilik (inovasyon) konusunda zor zamanlar yaşanmaktadır. Bu sistemin şirketleri sistemik olarak bozulmakta ve ekonomisi – Geleneksel Ekonomi – düşüştedir.”

Agile dünyası yataydır. Doğal yaşam alanı, yatay ve alçak binalardan oluşur, Kaliforniya gibi. Bu hal, virüs gibi giderek de yayılmaktadır. Agile zihin yapısı da yataydır. Amacı, müşteriyi memnun etmektir. Dinamiği, kontrol etmekten çok mümkün kılmaktır. İletişimi, yatay konuşma şeklinde olmaya eğilimlidir. İsteği, işi yapanların tüm yeteneklerini ve kapasitelerini serbest bırakmaktır. Anlama ve geleceği yaratmaya yönelmiştir. Bankalar olmadan da bankacılığa inanır. Hastaneler olmadan da sağlığın önemine inanır. Arabalar olmadan ulaşıma, okullar olmadan da eğitime inanır. Ekonomisi – Yaratıcı Ekonomi- büyümektedir.” Agile, hiyerarşik bürokrasiye karşı bir yanıttır

Denning, Agile’ın, bugün halen şirketlerde varlığını sürdüren hiyerarşik bürokrasinin yarattığı düşük getiri oranlarına, rekabetçiliğin azalmasına ve mevcut iş modellerinin geniş kapsamdaki bozulmalarına karşı bir yanıt olarak doğdunu yazıyor.

Bu problemleri düşündüğümüzde de, 150 yıl önce ortaya çıkan Hiyerarşik Bürokrasinin, zamanına göre bir devrim olduğunun kolayca unutulabileceğini söylüyor.

Hiyerarşik Bürokrasi’nin temel fikri, bir patronun ne yapacaklarını söylediği ve yaptıkları işleri denetlediği bir iş örgütlenmesidir. Kendinden öncesinde kaosun hüküm sürdüğü hiyerarşik bürokraside düzen; roller, kurallar, planlar ve raporlar ile oluşturulmuştur.

Bürokrasinin Dikey Dünyası

Yazar Gary Hamel’in belirttiği üzere, hiyerarşik bürokrasi, iki temel sorunu çözmüştü:
az kabiliyetli insanların etkin ve rekabetçi şekilde tekrar eden biçimde çalışmalarını sağlamak
bu faaliyetleri düzenlemek suretiyle büyük miktarlarda mal üretimini mümkün kılmak
İstikrarlı bir ortamda bunun gücü muazzamdı. Ölçeklenebilirdi. Etkindi. Tahmin edilebilir ve güvenilebilir bir ortalama performans sağlıyordu.

Hiyerarşik bürokrasinin bazı borçları da vardı: dikeydi, iş birliğine imkan vermiyordu. Planları lineerdi, kolayca yön değiştirilemiyordu. İş gücü keyifsiz olsa bile, en azından onlara bir iş sağlıyordu. Müşteri ise, önemsenecek bir şey değildi, göz ardı edilebilirdi. Odak noktası, firmanın içine dönüktü.

Değişim, önemsizdi! Bir firma, uzunca bir süre sorunla karşılaşmadan aynı ürünü üretmeye ve satmaya devam edebilirdi. İstikrarlı bir ortamda firma, müşterilerin neye ihtiyacı olduğunu kestirebilirdi. Çalışanların bıkkın olmasını da kimsenin önemsediği yoktu. İşleri olması ve maaşlarını alıyor olmaları yeterliydi.

Çalışanların yarı-kabiliyetli ve bilgi edinmenin zor olduğu bir dünyada, herkesin başına bir patron koymak mantıklıydı. Durum buyken yöneticiler, en iyiyi bilen kimselerdi.

Ve Dünya Karıştı…

Birden, dünya değişti ve her şey karıştı. Birden fazla etken sayılabilir; globalleşme, düzenin değişmesi, yeni teknolojiler ve internet. Internet, her şeyi değiştirdi:

Piyasaki güç, üreticiden tüketiciye geçti. Müşteri, merkez haline geldi; öyle oldu bittiye getirilebilecek biri değil artık.

Yeni norm; “daha iyi, daha ucuz, daha hızlı, daha küçük, daha kişisel ve daha uygun” oldu. Sürekli Yenilik, yeni “gereksinim” haline geldi.

Sürekli yeniliğin gereksinim olduğu bir dünyada keyifsiz iş gücü, ciddi bir üretkenlik problemi haline geldi.

Piyasaların tahmin edilemeyen değişimleri, statik planların birer “borç” haline gelmesine yol açtı.

Uyum sağlayamama, büyük bozulmaya sebep oldu.

Bu karışık dünyada hiyerarşik bürokrasinin güçlü yanları da buhar oldu.

  • Ölçeklenebilirlik, yönetilemez bir karmaşıklığa dönüştü.
  • Ölçek ekonomisinin etkinlikleri ortadan kalktı.
  • Tahmin edilebilirlik, sakatlayıcı bir çeviklik eksikliğine dönüştü.
  • Güvenilir ortalama performans da “daha iyi, daha ucuz, daha hızlı, daha küçük, daha kişisel ve daha uygun” talebinde olan müşteri için yetersiz kaldı.

Agile’ın Yatay Dünyası

Bu problem ışığında yöneticiler, firmaların işleyişleri üzerine temelden kafa yormaya başladılar. Ve böylece Agile doğmuş oldu.

Agile pratiklerin paylaştığı ortak özellikler şunlar:

  • İşler, kendini yöneten ve kabiliyetlerinin tam kapasitesine erişebilecek takımlar tarafından yapılır
  • İş, tamamıyla müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasına odaklanır
  • Bir “lens”, müşteri ihtiyaçlarına odaklanmıştır: bu lens Scrum’da Product Owner olur, büyük ölçekli uygulamalarda ise “Platform” olur (Apple App Store gibi).
  • İşler, müşterinin ihtiyaçlarını sürekli olarak karşılayabilmek için tekrarlı olarak ilerler

Agile'ın Yatay Dünyası

Hiyerarşik bürokrasinin aksine işler, yatay olarak ilerler. Geleneksel ekonominin dinamikleri, tersine dönmüştür.

İdeolojiyi kontrol etmek yerine yaklaşım, kendi kendini yönetmeyi (self-organizing) mümkün hale getirmektir.

Statik planlar yerini, sürekli planlama kültürüne bırakmaktadır.

Çalışanların şevkini kıran iş yeri yerine, ortam daha ilgi çekici ve hatta ilham verici hale gelmektedir; zira çalışanlar en iyisini üretmek bağımsızlığına sahiptir.

Yok sayılan müşteri, artık her şeyin merkezindedir. Şirketin amacı, müşteriyi memnun etmektir. Kâr, bir amaç değil, sonuçtur.

ARA SONUÇ

Yazarın çok başarılı bir şekilde incelediği bu iki dünya, gerçekten de birbirinden devrimci şekilde farklıdır.

Darwin's Quaote and Agility

Darvin’in 200 yıl önce söylediği gibi, artık büyüklük veya güç, hayatta kalmak için yeterli olan özellikler değildir.

Dünya, “Sürekli Yenilik” ve “Yaratıcı Ekonomi” kavramları ile tanışmış ve büyüklüğün veya “gücün” anlamı değişmiştir. Klaus Scwab’ın da Darvin’i destekleyecek şekilde dediği üzere, artık “büyük balık küçük balığı yer” kuralı, “hızlı balık yavaş balığı yer” şekline evrimleşmiştir.

Agile, yeni ekonomiyi ve yeni dünyayı temsil etmekte ve yaratmaktadır. Bu dünya, değişimin kaçınılmaz olduğunu yüksek sesle ifade etmektedir.

Yakın dönem hatırlanacak olursa, yüksek teknoloji ürünlerinin çok hızlı geliştiği kişisel iletişim cihazları sektöründen, zamanının yıldızları ve devleri olan Nokia, BlackBerry, Ericsson hatta Sony gibi “devlerin”, daha hızlı olan Apple, Samsung ve hatta Google tarafından nasıl “yen(il)diğini” daha iyi anlamak mümkün olmaktadır.

Değişim, bu değişimi anlamakta zorlanan herkesi “korkutmaktadır”. Yatay dünya, “hiyerarşik bürokrasinin dikey dünyasının” yerini almaktadır.

150 yıllık “dikey hiyerarşik bürokrasi” yönetimi anlayışı, görevini tamamlamış, paradigma değişmiştir.

Eski dünya, kaçınılmaz olarak yeni dünyadan “nefret” etmektedir.

Yöneticilerin “Agile”dan nefret etmesi, bundandır…

Emin Gürbüz

Emin Gürbüz

Yorumlar

Henüz bir yorum yapılmamış